Agile в бизнесе и Эджайл для бизнеса. Лисса Адкинс - Коучинг agile-команд. Руководство для scrum-мастеров, agile-коучей и руководителей проектов в переходный период Описание: команда, работающая над созданием приложения для камеры мобильного телефона в ор
Осенью 2016 года Сбербанк сообщил о запуске программы трансформации Sbergile (Sberbank + Agile), которая основана на методологии Agile software development («Гибкая методология разработки») и позиционируется как самое значимое событие в истории банка.
«Agile – может быть, самая радикальная трансформация в нашей истории, за все 175 лет нашего с вами развития», – сообщил глава «Сбербанка» Герман Греф.
Ключевая роль в программе отводится Agile-коучам и ниже приведено описание данной вакансии в режиме «вопрос-ответ».
Agile-коучи: вопросы и ответы
Вопрос: Сообщите, пожалуйста, можно ли рассчитывать на продление сроков приема заявок или на еще одну итерацию набора в группу коучей через некоторое время?
Срок приема заявок продлен на 1 неделю (до 20 июня). В настоящий момент идет отбор в команду agile-коучей для первой волны agile-трансформации. Решения о том, каким образом будет происходить отбор agile-коучей для второй волны, пока не принято.
Вопрос: Пожалуйста, подскажите, когда появится информация о точных датах проведения обучения и сроках проведения интервью с кандидатами?
Интервью с кандидатами уже начались. Каждый участник конкурса, успешно прошедший первый этап отбора (на основании резюме) получит индивидуальное приглашение на интервью. Каждый кандидат должен будет пройти интервью с двумя членами рабочей группы по agile-трансформации Банка. Группы для обучения будут формироваться после 15 июля. Обучение участников первой волны Agile-трансформации начнется c 1 августа 2016 года.
Вопрос: Каковы перспективы развития и карьеры Agile-коуча?
Вы получаете уникальную возможность развить одни из наиболее востребованных на сегодняшний день на рынке компетенций. В отношении карьерного роста: в Agile нет иерархии должностей (начальник-подчиненный), а есть иерархия компетенций (выше ценится тот, кто наиболее полезен команде для решения поставленных задач).
Вопрос: Внедрение Agile мне напоминает внедрение ПСС. Или есть принципиальные отличия?
Основное отличие заключается в том, что в Agile команды отвечают за продукт, который будет предоставлен конечному потребителю. В то время как подразделения ПСС должны заниматься совершенствованием процессов и внедрением культуры постоянных улучшений, помогать другим подразделениям стать более эффективными.
Вопрос: Вы просите заранее сообщать своему руководителю, что участвуете в отборе. Но не указываете, что требуется получить согласование руководителя. Верно ли, что на участие в конкурсе согласие получать не нужно, в случае успешного прохождения отбора руководитель не сможет наложить вето?
Да, все правильно. Но вы должны понимать, что процесс перехода необходимо сделать максимально безболезненным для подразделения, из которого вы уходите.
Вопрос: Сколько всего коучей планируется набрать?
На первом этапе планируется набрать 30 человек.
Вопрос: Сотрудники каких должностей рассматриваются на данную позицию?
Специальных требований по грейду и должности не установлено. В конкурсе могут принять участие сотрудники Центрального аппарата / ПЦП Блока «Технологии» / «Сбербанк-Технологии» в Москве, которые обладают следующими качествами:
- Способны сплотить команду для достижения результата.
- Создают вдохновляющую атмосферу и помогают развиваться.
- Умеют слушать и находить общий язык с разными людьми.
- Понимают природу конфликтов и умеют их разрешать.
- Способны лидировать изменения, имеют опыт участия в успешных проектах.
- Имеют какой-то опыт в Agile (желательно).
- Участвовали в проектах с IT-составляющей (желательно).
Вопрос: Сколько команд будет курировать Agile-коуч?
Один Agile-коуч будет курировать 3-5 команд.
Вопрос: Что именно будет делать Agile-коуч? Это обучение команд или непосредственное участие в проектной деятельности в качестве наставника-консультанта? Обязанности коуча будут ограничены только внедрением Agile, или в ходе настройки новых процессов предполагается решение существенно более широкого круга проблем?
Позиция Agile-коуча не предполагает административных, контрольных или финансовых полномочий. Основные преобразования осуществляются через применение инструментов фасилитации, обучения, отслеживания групповой динамики, бесед «один на один», постановки правильных вопросов.
Основные обязанности и полномочия Agile-коуча:
- обучение участников команд
- запуск команды, выстраивание процессов поставки результатов
- работа над постоянным развитием и улучшением методов Sbergile (совместно с другими Agile-тренерами) и их внедрение в повседневную работу Команд
- развитие процедур обмена знаниями и опытом внутри Банка
- помощь команде в повышении эффективности и зрелости
- отслеживание групповой динамики развития команд
- проведение бесед с членами команд в формате «один на один» по вопросам индивидуальной эффективности
- идентификация проблем (и успехов) команд, помощь в их решении
- участие в совместной регулярной оценке участников команд, поиск возможностей для улучшения и трансляция этих возможностей командам (POCLAC)
Вопрос: Программа рассчитана только для сотрудников подразделений банка, расположенных в Москве?
На первом этапе принято решение о привлечении кандидатур тех сотрудников, которые работают в Центральном аппарате и СБТ И ПЦП московской локации. Это связано, в первую очередь с тем, что кандидатам предоставляется трехмесячный срок, в течение которого они могут вернуться на свое рабочее место. Соответственно, руководители кандидатов должны будут сохранять эти позиции незанятыми в течение этого срока. В отношении территориальных банков таких договоренностей пока не существует. Кроме того, в бюджет проекта на этом этапе не заложены затраты на релокацию.
Вопрос: Какой формат работы планируется? Это full-time или возможен вариант совмещения с текущей деятельностью? Можно ли пройти обучение по данной программе, но остаться в текущем подразделении?
После обучения Agile-коучи будут уделять новым обязанностям 100% своего рабочего времени с полным отрывом от прежнего процесса. Вариант совмещения с текущей деятельностью не предполагается. Пройти обучение, но остаться в своем сегодняшнем подразделении, нельзя.
Вопрос: Где будут находиться территориально коучи во время обучения? После обучения? Возможны ли командировки?
Во время обучения и последующей работы постоянное местонахождение Agile-коуча – ЦА (Москва). Командировки не предусмотрены.
Вопрос: Как непосредственно будет происходить отбор? Только по отправленному эссе и резюме или будут какие-то дополнительные этапы, личные собеседования, что-то еще?
Отбор будет проходить в три этапа:
- Рассмотрение резюме, эссе, изучение информации о кандидате из базы HR
- Собеседование с рекрутером
- Собеседование с двумя членами рабочей группы по Agile-трансформации, в том числе с опытным Agile-коучем
Вопрос: Когда будут подведены итоги конкурса?
Итоги конкурса будут подведены в конце июля. Но решения по конкретным кандидатам могут быть приняты раньше
Вопрос: Могу ли я подать заявку, если мной еще не пройден испытательный срок?
Можете, если соответствуете предъявляемым к кандидатам требованиям
Вопрос: Требуется ли знание английского языка? И на каком уровне?
Знание английского приветствуется на уровне Intermediate, так как потребуется изучение различных непереводных текстов, презентаций, видео материалов.
Вопрос: Сколько времени будет проходить обучение? Можно ли во время обучения совмещать его с текущей работой?
Обучение Agile-коучей в первой волне проекта начнется 1 августа и будет проходить модулями в течение примерно двух недель. Программа обучения в настоящее время уточняется. После этого они будут проходить практику вместе с опытными agile-коучами с внешнего рынка. Во время обучения потребуется 100% отвлечение от рабочего процесса. Более детальная информация по вопросам обучения появится в ближайшее время.
Вопрос: Подскажите, пожалуйста, можно ли на данную программу пойти параллельно с шестым потоком Сбербанк 500?
Совмещение работы в роли agile-коуча и обучение по программе Сбербанк 500 возможно. При этом необходимо учитывать, что переход на позицию agile-коуча предполагает освоение новой специальности и потребует много сил и времени. Как следствие совмещение роли agile-коуча с обучением на уровневой программе Сбербанк 500 может оказаться очень непростым.
Вопрос: Будут ли после прохождения (до прохождения) коучинга образовано постоянное структурное подразделение по Agile? Коуч будет работать в этой структуре или вернется на прежнее место работы?
После 3-х месячного периода тестирования agile-коучи будут переведены в отдельное структурное подразделение.
Вопрос: Что означает трехмесячный срок, в течение которогоможно вернуться на свою прежнюю позицию и заниматься тем же, чем занимался до Agile? С какого времени исчисляется этот срок?
Трехмесячный период дается для тех случаев, когда сотрудник по каким-то причинам не сможет продолжить свою карьеру в качестве agile-коуча. Это может быть его решение или решение команды. Эта роль совсем новая и многие вопросы, связанные с ее функциями, сегодня ясны не до конца. Поэтому было принято решение сохранить для сотрудника его прежнюю должность в течение трех месяцев, после чего он сможет (если будет необходимость) вернуться к прежним функциям без каких-либо негативных последствий.
Вопрос: Что значит: «будут уделять новым обязанностям 100% своего рабочего времени» в совокупности с «прежнее место работы будет закреплено за Agile-коучами»? Три месяца коучи будут числиться в своём исходном отделе/управлении, но выполнять обязанности, связанные с коучингом, получая задачи от другого руководителя?
Совершенно верно. Первые три месяца кандидат будет числиться в прежнем подразделении, но на 100% выполнять новые функции, исходя из задач, которые будут формироваться совместно с новой командой. И на оценку работы коучей будет влиять оценка команд, с которыми он работает.
Вопрос: Будет ли связано поле деятельности Agile-коучей с исходным отделом после истечения трех месяцев? Будет ли после этого иметь к ним отношение руководитель их исходного отдела?
Нельзя исключать вероятность кросс-функциональное взаимодействия Agile-команд с подразделениями, в котором раньше работали кандидаты, но в целом работа будет вестись независимо.
Вопрос: Предусмотрен ли перевод сотрудников в другие отделы/должности по итогам обучения и работы?
Цель обучения – обеспечить потребности банка в Agile-коучах. После трехмесячного периода тестирования agile-коучи будут переведены в отдельное структурное подразделение. Если же по каким-то причинам кандидат вернется на прежнее место работы в течение трехмесячного срока, то его перевод на другое место работы или продвижение по должности будут находиться в компетенции прежнего руководителя.
Вопрос: Как будет компенсироваться труд Agile-коучей? Что вообще имеется в виду под компенсацией?
Под компенсацией понимаются условия материального вознаграждения, которые применяются в банке и СБТ и ПЦП сейчас.До конца года условия материального вознаграждения будут сохранены. Затем будет использоваться система материального вознаграждения для Agile-команд, которая будет разработана в течение первой волны проекта.
Вопрос: Вы пишите о том, что до конца 2016 года компенсация Agile-коучей будет соответствовать условиям на их прежней позиции. Есть большое желание стать Agile-коучем, однако, по предварительному согласованию с директором Департамента, я рассчитываю в ближайшее время получить повышение и быть переведенным на грейд выше. Правильно ли я понимаю, что в случае, если я пройду отбор на Agile-коуча, то я не смогу получить ожидаемое мною повышение до конца 2016 года?
В течение трех месяцев Вы остаетесь сотрудником того подразделения, в котором работаете сейчас. Если Ваш руководитель решит увеличить Ваш грейд в течение этого периода — он может это сделать и обсудить свое предложение с Вами.
Вопрос: Какие грейды будут у Agile-коучей?
Вопрос грейдирования Agile-коучей будет решаться в течение первого этапа пилота. Система грейдирования в agile-командах, возможно, будет отличаться от действующей сейчас в Банке. Задача сохранения дохода — это задача подтверждения своих компетенций и навыков, а не сохранения грейда. Пока, на первом этапе, сохранятся те грейды, которые есть сейчас, то есть до конца 2016 года компенсация Agile-коучей будет соответствовать условиям на их прежней позиции.
Вопрос: Касательно условий вознаграждения – в бизнес-подразделениях основная часть вознаграждения приходится на бонусную часть. Как это будет учтено за 2016 г.?
До конца года условия материального вознаграждения будут сохранены. Затем будет использоваться система материального вознаграждения для agile-команд, которая будет разработана в течение первой волны проекта.
Очень много модных слов. Они приходят как названия чего-то очень нового и закрепляются в нашем сознании как символы прорыва. Символы глобального изменения мышления. Но является ли то, что скрывается под терминами реальным прорывом? Или просто новым мы опять считаем хорошо забытое старое?
Коучинг
Однажды у меня состоялся разговор с одним из деловых партнеров.
Я занимался с коучем. За большие деньги. В общем-то был доволен. Но потом сходил к хорошему психологу и не понял отличия. И тот, и другой задавали мне вопросы. И тот, и другой говорили со мной о целях. Только психолог это делал без нажима. Профессиональнее, что ли.
Я не слишком удивился. Ведь коучинг – это просто одна из технологий работы с человеком. Так же, как и психотерапевтическая сессия. И разница между коучем и психотерапевтом чаще всего в том, что первый владеет одним методом, а второй набором методов и инструментов. Но основа у них одна.
Так зачем же было вводить новый термин?
А все просто. Для того чтобы человек смог вести терапевтический прием, он должен получить соответствующее образование. Весьма серьезное. А потом назвать свои услуги совершенно не модным словом «консультация». А для того чтобы объявить себя коучем, достаточно недолгих курсов. Да и то, не обязательно.
Утвержденных и согласованных критериев качества работы коуча не существует. Так что, и ответственности не возникает. По сути, клиенты просто платят за разговор. Причем, довольно откровенный. И зачастую с тем, кто понятия не имеет о том, как не допустить серьезных последствий для психики клиента. И с тем, кто не может разобраться в том, житейская ли проблема у его клиента или патология, которую нужно лечить препаратами. Ну, и разумеется, что коучи недоступны для комиссий по медицинской этике.
Так что, модное понятие в данном случае помогает дилетантам, сектантам и многим другим продвигать свое имя и зарабатывать деньги.
А работает ли технология? Конечно работает. Как и любые другие методы, когда их применяют профессионалы. Технология не виновата в том, что ее название стало модным и попало на обложки дилетантов.
А вот то, что многие из них высокомерно заявляют: «Психологи не могут нормально работать с людьми. Теперь только коучинг» - показывает, что они понятия не имеют ни о психологии, ни о коучинге, как технологии.
Agile
Это слово ворвалось в нашу реальность, как вихрь. И стало символом современного бизнеса. Точнее, тех, кто считает, что имеет отношение к современному бизнесу. Причем, что интересно, слышали об Agile все. А вот что это такое, представляет себе довольно мало людей. Так вот, господа, это не технология. Agile manifesto – это набор ценностей и принципов, которые важны для разработки технологий в условиях неопределенности. То есть, тогда, когда нет четкого видения конечного результата. Принципов, на которых может быть разработано много хороших инструментов.
Работает ли agile? Конечно работает. Как и любые другие ценности и принципы, он направляет решения, принимаемые в команде, по определенному пути.
Есть ли в этом что-то революционно новое? Отнюдь. Спецгруппы создавались задолго до этого. А о том, чтобы сотрудники работали командами и были клиент ориентированы и так мечтает любой предприниматель. За то, что разработчики и методологи свели эти принципы в единый документ – респект им. Тому, кто понимает, как на основе принципов выстраивается рабочий процесс, они могут помочь. Особенно, если он работает в разработке программного обеспечения.
Но тянуть эти принципы в любой бизнес – глупо. Но модно. И выгодно. Ведь любая мода служит поводом вывести на рынок обучающий продукт. И если слово на слуху, то оно воспринимается как новая волшебная палочка. И стоит дороже, чем уже надоевший всем набор обычных инструментов. Правда ничем от него всерьез не отличается, но этикетка другая, а значит, продается лучше.
SCRUM
Просто революционно! До кошмара революционно! Согласовывать работу в процессе – это ново и свежо. Работать короткими отрезками – это… ну, круто, наверное. И самое главное – этого никогда, и никто не делал. Ни архитекторы или дизайнеры, которые предъявляют заказчику эскиз много раз до окончательного решения о применении. Ни производители оборудования. Ни тем более сами разработчики ПО.
Ну, и конечно же, никто и никогда не проводил производственных совещаний. И не вел цикличного контроля. И не создавал межведомственных комиссий.
Нужен ли скрам и работает ли он? Нужен. И работает. Потому, что это принципы нормального управления рабочей группой. Как их не назови. И читая или слушая про крутого чела – SCRUM-мастера, замечаем, что чем-то он похож на обычного профессионального модератора и администратора рабочей группы. Но, блин, SCRUM, да еще и мастер – звучит круче. А значит за диплом с такой надписью бабла дадут учителю больше.
Так что… работает ли? Конечно же! Ново ли? Ни в коем случае. Это обычная практика управления. А примеры «революционных свершений» достигнутых при помощи скрама – это по большей части практика раскачивания сверхбюрократизированных систем. Которые обновились бы в любом случае, поскольку потеряли эффективность.
И кстати, если уж оставить стеб над нашими переводчиками и взять оригинальное название книги, ставшей библией в этой области, то «делать в два раза больше, затрачивая вдвое меньше времени» можно без новых технологий. Просто нужно научиться нормально работать, а не грызться и не давать личным амбициям влиять на совещательный и трудовой процесс.
Бирюза… бирюза…
«Сначала мы решили строить бирюзовую компанию, а потом решили зарабатывать деньги и наняли матерей-одиночек с ипотекой».
Нужно что-то обновить? Перекрась!
Так поступают и производители продуктов, предлагая нам «новые» цветные пачки. Так делают и производители бесчисленных теорий «сверхменеджмента».
Они присваивают цветовую дифференциацию давно изученным явлениям.
Греф прочитал книжку и вдруг «бирюза» заполнила первые полосы всех деловых изданий. И мозги тех, кто пытается хоть как-то наладить свой бизнес. И помыслы многочисленных гуру, вытягивающих из последних деньги за «супертехнологии».
Покраске подверглось многое. И типизация личности, и эмоций. И этапы развития личности. И даже вкусовые предпочтения (видел как-то цветовую дифференциацию вкусов кофе). И только отошла мода на желто-красно-сине-чего-то там еще типы поведения, как в нашу жизнь ворвались цветные типы организаций. Заодно представляя очередную типизацию как стадии развития. Что в корне неверно. А хотят доказать обратное – пусть заставят стать «бирюзовым» большой станкостроительный завод с тысячами сотрудников.
Когда я впервые услышал о спиральной динамике, то матюгнувшись сказал только одно: «Это кто-нибудь обязательно притащит в бизнес. И представит очередной революцией». Не прошло и пары лет, как это случилось.
И опять нам предлагают нечто «новое». А ведь концепция ценностной организации (которую представляют вершиной развития), известна еще со времен начала цивилизации. Только тогда это называлось «племя», а потом «секта». И держались они всегда на наличии в системе мощных идеологов. И кстати, по форме, Советское государство вполне укладывается в «бирюзовую» парадигму. Смешно, но это так.
А настоящие ценностные компании современности, такие, как Black Diamond – Patagonia, живут в ценностной парадигме ровно до той поры, пока жив и активен их основатель и идеолог. Ну, или пока идеологией занимается одна семья, как в Mars (хотя, к Марсу вопросов множество).
Холакратия и плоские структуры
Еще одна модная тема. Компания без начальников.
Ну, это вообще круто – каждый работает на пределе сил, никто ни над кем не начальствует, все счастливы и все такое.
Только вот не стыкуется эта идеология с тем, что о себе заявляют сами же компании, пропагандирующие такой подход. В одной «безначальственной» банде, самый главный объявляет, что больше не будет начальников. А сам он кто? А акционеры кому деньги доверили?
А мы верим. Верим всем этим красивым вывескам.
И начинаем пытаться копировать.
И даже находим свои положительные стороны. Например, начальникам теперь можно платить наравне с их подчиненными. И жить счастливо и дружно… до тех самых пор, пока компанию не покинут все более-менее качественные организаторы, задолбавшиеся пытаться навести хоть какой-нибудь порядок среди (внимание, опять модное слово) «миллениалов».
А на деле, создание плоских структур не прокатывает. Это против природы, в основе которой лежит фрактал. И которая всегда выстраивает иерархию.
В реальности, в таких компаниях вместо начальников отделов начинают появляться «кураторы», а вместо руководителей департаментов «наставники». И отличаются они от своих коллег из соседнего офиса только горящим на первых порах взглядом и более низкой зарплатой.
Мода – друг, мода – враг
Мода – это не так уж плохо. Особенно, когда речь идет об одежде.
Но не надо забывать о том, что в том, что показывают на подиумах авангардные дизайнеры, по улицам ходить зачастую невозможно. Хотя, в их произведениях есть и полезные элементы. Которые можно использовать и в производстве массового продукта. Мода – это даже хорошо. Ведь после того, как специалисты обсудили футуристичные концепции, они начинают думать о дне сегодняшнем (ключевое слово – «специалисты»). Конечно, всегда существует потребитель, которого на показе убедили, что, например, перья в заднице – это модно, современно, дорого и круто. И этот потребитель ходит в таком виде по улицам, вызывая смех у прохожих. И гордится тем, что он не похож на других.
Вы уже познакомились со Scrum, XP, Lean и Канбаном, знаете, что у них общего, и понимаете, какие задачи они решают. Если вы работаете над разработкой программного обеспечения, то обратили внимание по крайней мере на несколько вещей (практики, идеи, изменения в отношениях), которые могут помочь вашей команде.
А теперь идите и сделайте это. Подтолкните вашу команду к Agile прямо сейчас!
Это кажется почти невыполнимой задачей, не так ли? Есть разница между чтением о ценностях, принципах, мировоззрении и практиках и их внедрением.
Некоторые команды, прочитав книги о Scrum или ХР, берут эти практики на вооружение и сразу получают отличные результаты. Все предыдущие девять глав посвящены тому, чтобы вы поняли, почему это возможно: такие команды уже обладают мышлением, совместимым с ценностями и принципами Agile-манифеста и методологией. Они с легкостью внедряют Agile, потому что им не приходится менять мировоззрение. Если дела в вашей команде обстоят точно так же, то вы имеете гораздо больше шансов на успех.
Но что если образ ваших мыслей несовместим со Scrum, ХР или другими гибкими методологиями? А атмосфера, в которой вы работаете, не позволяет добиться успеха в применении agile-ценностей? Как быть, если вклад каждого отдельного участника ценится выше командной работы, а за ошибки полагается суровое наказание? Что если среда душит инновации или ваша команда не имеет доступа к клиентам и другим людям, имеющим возможность помочь вам понять, какое программное обеспечение вы производите? Все это – барьеры на пути внедрения Agile.
Вот когда нужен agile-коуч – человек, который помогает команде внедрять Agile. Благодаря ему каждый член команды узнает о новом отношении, мировоззрении и преодолевает психологические, эмоциональные и технические преграды, мешающие внедрению Agile. Коучи работают с каждым членом команды, чтобы те смогли понять не только «как» применять новую практику, но и «почему» ее нужно использовать. Они помогают команде преодолевать естественную неприязнь и даже страх перед изменением, что происходит с теми, кого просят попробовать что-то новое в работе.
В этой книге есть множество примеров, когда люди получали результаты «лучше-чем-ничего»: команда внедряет практики agile-методологий, но ее члены получают лишь незначительные улучшения, потому что по-настоящему не меняют свои взгляды или отношение к командной работе над созданием программного обеспечения. Другими словами, команда нуждается в agile-мировоззрении, чтобы получить хорошие результаты от методологии Agile. Agile-ценности и принципы, описанные в манифесте, помогают команде приобрести правильное мировоззрение, и по этой же причине каждая методология предлагает свои ценности и принципы. Команда получает наилучшие результаты от внедрения Agile, когда мышление каждого ее участника совместимо с ценностями и принципами гибкой разработки и конкретной методологией, которую они внедряют.
Цель agile-коуча – дать возможность команде получить более гибкое мировоззрение . Хороший коуч помогает выбрать методологию, наиболее подходящую для уже существующего менталитета, и знакомит команду с ценностями, принципами и практиками методологии так, чтобы она работала на этих людей. Вместе с коучем команда начнет внедрять практики, а затем использовать их, чтобы учиться и усваивать ценности и принципы, постепенно менять свое отношение и приобретать правильное мировоззрение, что поможет не ограничиваться получением результата «лучше-чем-ничего».
В этой главе вы узнаете об agile-коучинге: как команды учатся, а agile-коучи помогают им изменить мировоззрение, чтобы было легче внедрить методологию Agile, и как коуч может сделать вашу команду более гибкой.
Описание: команда, работающая над созданием приложения для камеры мобильного телефона в организации, купленной большой и многопрофильной интернет-компанией
Кэтрин – первый разработчик
Лисса Адкинс
Коучинг agile-команд. Руководство для scrum-мастеров, agile-коучей и руководителей проектов в переходный период
Издано с разрешения Pearson Education (Addison-Wesley Professional)
Благодарим за помощь в подготовке издания компанию ScrumTrek в лице Алексея Пименова и Анатолия Короткова
Все права защищены.
Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.
Authorized translation from the English language edition, entitled Coaching Agile teams: a companion for scrummasters, Agile coaches, and project managers in transition, 1st edition, ISBN 978-0-321-63770-4; by Adkins, Lyssa; published by Pearson Education Inc., publishing as Addison-Wesley Professional.
All rights reserved. No part of this book may be reproduced or transmitted in any form or by any means, electronic or mechanical, including photocopying, recording or by any information storage retrieval system, without permission from Pearson Education, Inc.
© Pearson Education Inc., 2010
© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2017
* * *Вступительное слово Майка Кона
Шумиха на Scrum-форуме – 2008 в Чикаго была связана со спикером, впервые принявшей участие в этом мероприятии. В понедельник во второй половине дня она провела сессию под названием «Путь от руководителя проекта к agile-коучу». А уже во вторник ее активно обсуждали.
Причина в том, что спикер Лисса Адкинс, чью книгу вы сейчас держите в руках, сама создала этот переполох, сделав свой доклад об agile-коучинге страстно, мастерски и продемонстрировав недюжинную эрудицию. Обученная в классическом стиле руководитель проекта и управляющий крупной корпорации на момент знакомства с Agile, Лисса – идеальный наставник для тех, кто хочет стать квалифицированным agile-коучем.
Наблюдать за высококвалифицированным agile-коучем так же интересно, как за магом. И неважно, насколько вы внимательны, – вам все равно не удастся понять, как он это делает. В этой книге Лиccа проводит нас за кулисы и раскрывает секреты своей магии. Но самое удивительное, что дело не в ловкости рук и не в карте в рукаве. Вместо этого вы обнаружите замечательные методы, которые будут способствовать росту успеха команды. Лиccа делит магию коучинга на определенные понятия. Она не просто объясняет разницу между обучением, коучингом и консультированием, но также показывает, когда и как переходить от одного к другому. Лиccа готова помочь выбирать между коучингом одного человека и целой команды, а также определить шансы коучинга оказать сильное влияние на команду.
Проводя нас, как фокусник, мимо белых кроликов и черных шляп, Лиccа демонстрирует, каким образом начать трудный разговор, используя специально разработанные вопросы, чтобы заставить членов команды конструктивно говорить о проблеме. Это одна из моих любимых частей книги. Автор делится практическими советами о сотрудничестве. Это одно из ее главных достижений, потому что многочисленные работы на эту тему лишь констатируют, что сотрудничество необходимо, но молчат о том, как его реализовать. Не менее важный инструментарий, предлагаемый Лиccой, – умение коуча проявлять сознательную пассивность, наблюдая за командой и позволяя ей самостоятельно решать проблемы.
Но иногда и agile-коучи терпят неудачу, поэтому Лиccа описывает восемь вариантов сложных ситуаций, в которые мы можем попасть. В начале карьеры, находясь в роли эксперта и «узлового компонента системы», я нередко ошибался.
Могу честно признаться, что такие ситуации не нанесли ущерба, но я по-прежнему изо всех сил борюсь с оценочным стилем работы.
Возможно, вы тоже порой оказываетесь «шпионом», «чайкой» или «бабочкой» либо страдаете от других действий, приводящих к провалу, которые описывает Лиccа. К счастью, Лиccа предлагает восемь успешных стилей поведения. Прочитайте главу 11 «Провалы agile-коуча, восстановление и успешные модели поведения», чтобы узнать, в каком состоянии вы можете оказаться.
Настоящие agile-коучи и scrum-мастера помогают своим командам добиться большего, чем те могут собственными силами. Стать квалифицированным agile-коучем – это все равно что овладеть магией, и нужно начинать с изучения определенных методов. Поэтому главное – практика. Конечно, вы сами решите, какую практику выбрать, но книга поможет начать работу в правильном направлении, показывая, как мастера agile-коучинга совершенствуют свое ремесло.
Майк Кон, автор книги «Scrum. Гибкая разработка ПО»
Вступительное слово Джима Хайсмита
Прежде всего, это отличная книга! Мне довелось прочитать немало книг об Agile, планов будущих работ, рукописей и т. п. В них было много хороших идей, но отсутствовал основательный вклад в развитие этой методологии. Книга Лиссы Адкинс не такая.
В работах, посвященных Agile, я ищу ответ на четыре вопроса. Способствует ли книга появлению новых идей? Помогает ли она упорядочить уже существующие? Расширяет ли их? Хорошо ли написана? Например, новаторский труд Кента Бека «Экстремальное программирование» объединил новые идеи и по-новому распределил уже существующие.
Некоторые утверждают, что в Agile нет ничего нового, но сочетание конкретных практик и ценностей в версии Кента выглядит оригинально. Впервые познакомившись с работой Майка Кона Agile Estimating and Planning («Agile: оценка и планирование»), я подумал: «Как можно посвятить этому целую книгу? Разве Бек и Фаулер в “Экстремальном программировании” не раскрыли тему в полном объеме?» Я быстро понял, однако, что книга Майка расширила существующие идеи и направила их по иному пути, а также добавила новые.
Книга «Коучинг agile-команд» создает эффективную платформу, которая упорядочивает существующие идеи и практики. Кроме того, она стимулирует расширение границ знаний в рамках уже существующих идей. И наконец, написана очень убедительно, содержит практические идеи и основанные на опыте примеры.
Одна из идей Лиссы, перекликающаяся с моими, заключается в том, что коучинг определяется несколькими ролями: учитель, наставник, человек, решающий проблемы, навигатор конфликтов, коуч, повышающий производительность труда.
Дифференциация ролей придает работе коуча глубину. Например, наставники учат предмету – agile-практикам, а коучи поощряют команду и отдельных ее членов к изучению собственного внутреннего мира. Опыт Лиссы как коуча персонального роста привносит эту богатую составляющую в ее работу и книгу. Многие так называемые agile-коучи на поверку оказываются просто наставниками, обучающими agile-практиков. Книга поможет им стать эффективными коучами, улучшающими производительность труда.
Для тех, кто считает себя agile-коучем, тренером, наставником или фасилитатором, книга предлагает ценные идеи, практики и интересные подходы, которые помогают совершенствоваться. Приведу, например, одно из высказываний Лиссы, стимулирующее работу мысли: «Scrum-мастер, выходящий за рамки внедрения agile-практик, сталкивающийся с осознанным и вдохновенным стремлением команды к высокой производительности, – это и есть agile-коуч». В главе 10 «Agile-коуч как дирижер совместной работы» Лисса исследует сотрудничество и взаимодействие, ценные разграничения для повышения производительности команды. Каждая из этих идей добавляет глубину роли agile-коуча.
Вторая категория читателей этой книги – те, кто занимает лидирующие позиции в гибкой организации – менеджер, владелец продукта, scrum-мастер, коуч, менеджер проекта или менеджер итераций. Хотя коучинг – это основная работа коуча, все руководители находят время, чтобы ее выполнять. О самоорганизующихся командах написано много, однако слишком мало информации о том, как по-настоящему стать такой командой или помочь ей зародиться. Лидеры оказывают большое влияние на окружающих, поэтому книга Лиссы поможет им облегчить процесс преобразования в самоорганизующуюся команду, потому что они сами являются более гибкими.
И наконец, любой, кто стремится стать эффективным членом команды, получит пользу от этого чтения. Я поклонник Кристофера Эйвери, автора книги Teamwork Is an Individual Skill («Командная работа как индивидуальный навык»). Он пишет: «Для улучшения командной работы я должен улучшить себя» и «Я несу ответственность за все отношения в рамках моего проектного сообщества». Это означает, что повышение производительности команды – ответственность не только лидера или коуча, но и любого члена команды. Книга Лиссы поможет каждому стать agile-коучем для самого себя – улучшение команды при помощи самосовершенствования. Глава 3 «Сам себе учитель» актуальна как для отдельных членов команды, так и для agile-коучей.
